人力資源管理案例分析題

大哥10分連問兩個問題啊，汗……案例一：如果按案例中的方式方法進行考核，最終達不到考核需要的評定、診斷、反饋、等效果，并且會進一步影響公司績效。該案例說明了兩個問題，一是績效考核體系本身不夠健全，二是績效考核人員沒有堅持客觀、公平、公正的態度進行考核。如果績效考核體系能夠進一步明確考核要素和尺度，明確進行績效考核的目的和重要性，設計一套科學的績效考核制度和績效管理程序，就能更加有效避免因為考評者本人主觀因素導致考核結果失真，才能真正發揮績效考核的作用。案例二：提拔中遭遇了職業晉升陷阱（彼得陷阱），招聘中沒有做好員工的職業生涯規劃，其實對企業來說就是人力資源配置不合理的問題。為避免彼得陷阱，避免因晉升導致員工不勝任的尷尬，必須制定好一套工作說明書，并根據說明書制作勝任能力模型。根據勝任能力模型和員工的職業生涯規劃決定是否對員工進行晉升和錄用。

管理學案例分析。關于人力資源

1.首先是他們異于平常企業所提供的工作環境，這與Google的工作環境很相似，其次是它對員工的要求，IT行業最重要的是創新，不拘束的打扮與工作方式帶給員工跟人性化的感覺，最后是他的獎罰制度，每個人都想拿到獎金，但是這要基于你的工作的完成度，不管你玩得有多瘋狂，但是任務還是要按時完成。 3.對我而言當然是。因為就我的性格來說也是不喜歡收到拘束的，我喜歡在寬松的環境下工作想事情，這樣可以激起我的更多的靈感。

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我覺得T君不應該采納A君的末位淘汰法，原因如下：1、軟件開發企業本來就是以一個完整的項目為考核內容的，如果每一個項目組都能完成任務，（上面說的在行業內是有影響力的公司，說明公司的經營情況良好），按照項目搞好分配激勵就可以了，這樣公司的業績也是很不錯的。2、一共200個人的公司，每年要淘汰10%，數量是比較大的，這樣會造成人人自危，就象海爾初期搞的嚴厲的考核制度，搞的大家誰也不敢承擔責任，看到問題線著走，結果適得其反，我認為軟件開發企業在一個項目內，是要大家相互協作，互相配合都能完成任務的，所以要培養員工的團結協作精神，不能把人際關系太過緊張了，那樣協作配合必然受到影響；3、在一個團體內部，總有先進和后進的，但有一個原則，只要不影響正常的工作，能夠按照公司的要求園滿完成任務就可以了，合理的人力資源結構是高、中、一般能力相結合的人才結構，都是高手，沒有人愿意打下手了，都想當帶頭人，那一般的工作就沒有人來做了，所以一個公司也需要一些中規中矩的普通員工

求解 人力資源管理 案例分析

你認為當地的人力資源環境如何?為什么？ 案例中的當地人力資源環境不是很樂觀。因為當地的勞動力雖然廉價但是大部分都是沒有技能的，無法直接上崗工作必須經過入職培訓和崗前培訓，這樣會要花費大量的時間以及資金，一些有熟練生產技能的員工都去了發達地區大打工。然而，從外部招聘員工的方面來說，由于當地地處西部，經濟欠發達，生活條件較落后，要招聘到中高級的專業技術人員和管理人員有一定的難度，要留住這些技術管理者更難。其次當地屬于經濟欠發達地區，建公司的必要物資會比較短缺，因此需要進行較大的投資才可能建好紙膜公司。 請分析當地的人力資源環境，指出當地人力資源環境存在哪些優勢和問題？應當如何妥善解決？ 當地的非技術性勞動力充足且成本很低，對AB公司的基層勞動力來說是很好的優勢，只需對其進行基礎的崗前培訓即可，先培訓一批熟練的技工，然后再招聘生手工，讓熟練工人帶生手工，這樣先的培訓成本和管理成本可作為長期投資。

國際人力資源管理有什么經典案例

IBM：培養“將軍”的地方，愛立信：永遠充滿“新鮮血液”，新希望集團：平衡激勵法，萬科：平衡計分卡，聯想：決不讓高績效者吃虧，海爾：使管理者變為經營者，TCL：國際化培訓保障人才補給，歐萊雅：全球在線商業策略競賽，明基：留住員工的“大腦”，奧的斯：“投資”員工的未來。這些都是人力資源管理界比較好的案例。 針對公司的企業管理，這些案例只能起到參考的作用，因地制宜才是最關鍵的。要清楚的了解現在企業存在的問題，有針對性的解決。不要盲目的生搬硬套。

人力資源案例分析，求大神幫幫我

（1）該公司通過以上兩種渠道達到預期招聘效果的機會很小。副總經理是高級管理人才，這樣的人才一般不會從報紙和人才招聘會去尋找自己的未來工作職位。報紙和人才招聘會有可能提供專業技術人員和基層管理者的部分備選人員，但范圍廣效果會比較差。（2）該公司招聘渠道的選擇不太合理。副總經理作為高級管理人員，一是內部招聘，既能保證其熟悉公司情況，工作容易上手延續性好，也能為公司的中高層干部提供進一步上升的通道，鼓舞人員士氣；如果內部確實招聘不到，第二可考慮在行業內部選擇合適人選進行接觸洽淡，如果是公司不便出面的，可以借助獵頭公司；如果完全沒有目標人選，可由獵頭公司推薦或去參加高級人才的招聘會。專業技術人員一是可以參加專業性較強的人才招聘會，或在專業性的報刊雜志上登載招聘廣告，二是可以由公司內部的技術人員推薦同行業的技術人員。基層管理者最好是在內部招聘，熟悉本公司的情況，工作容易上手，認同企業文化，能較快的出成績，同時給員工提供了上升空間，有利內部人力資源的開發利用